Почему я не
могла

Знакомо? Работаем по старинке, потому что «так принято». Даже если это долго, неэффективно и давно не соответствует ритму жизни.
Вот яркий пример: несмотря на доступность электронного документооборота, многие до сих пор подписывают договоры собственноручно. 
Курьеры, ожидание, папки с бумагами… Конечно, бывают случаи, когда без «классической» печати и подписи не обойтись — но это должно быть исключением, а не правилом.
Пока ваши юристы неделю ждут курьера с бумажным договором, ваш конкурент за это же время заключает 10 сделок через электронный документооборот (ЭДО) и уже получил авансы.
Цена «привычки» — это не только скорость курьера, это стоимость часа работы юриста, ожидание денег от клиента и риск, что он передумает за это время.
Почему так происходит? Компании застревают в прошлом, потому что изменения требуют сил, ресурсов и смелости. Текучка, операционные задачи, нехватка времени — проще делать как есть, чем перестраивать систему.
Но выход есть! Нужна проектная команда, которая будет двигать изменения. И важно, чтобы в ней были не только внешние эксперты, но и свои сотрудники — те, кто знает процессы изнутри. Самые эффективные перемены происходят, когда у руля стоят люди с практическим опытом внедрения, а не просто теоретики.
Важно помнить: не существует универсальной системы, идеальной для всех. Есть базовые принципы, инструменты, подходы — но всегда нужна адаптация.
И да — нельзя просто взять и «выключить» все текущие процессы в один день. Нужна подготовка, тестирование, пилотные запуски. То, что сработало у других, не обязательно подойдет вам. Слепое копирование опасно

Но это не повод ничего не менять! Работать в парадигме устаревших процессов — значит позволить конкурентам уйти далеко вперед.
Что делать?
— Посмотрите, где в ваших процессах есть «узкие места».
— Где теряется время?
— Где падает качество?
— Где клиент или сотрудник испытывает лишний стресс?
Начните с малого — с одного процесса. Сделайте его быстрее, современнее, человечнее.
Помните: лучшее завтра начинается с первого шага, сделанного сегодня.

В практике ведущих мировых корпораций все чаще наблюдается модель, при которой роли Chief Executive Officer (CEO) и Chief Operating Officer (COO) разделены. На первый взгляд, это может показаться избыточным. Однако мой опыт показывает, что такое разделение является ключевым драйвером масштабирования и устойчивого роста.
Компании, стоящие перед выбором организационной структуры, часто задаются вопросом: в чем заключается стратегическая целесообразность разделения этих позиций?
1. Фокус на стратегические приоритеты VS. операционная эффективность
· CEO концентрируется на создании долгосрочной стоимости (long-term value creation): определение вектора развития, M&A-сделки, взаимодействие с инвесторами и рынками капитала.
· COO фокусируется на операционном превосходстве (operational excellence): оптимизация процессов, управление цепочками поставок, внедрение систем управления эффективностью.
Попытка совместить оба фокуса в одном лице может привести к снижению эффективности на 25-40% по обоим направлениям из-за постоянного переключения контекста.
2. Диверсификация компетенций в управленческой команде
Тандем CEO/COO позволяет объединить два различных набора компетенций:
· Стратегическое видение и лидерство (CEO)
· Глубокое понимание операционных процессов и исполнительская дисциплина (COO)
Это создает эффект синергии и повышает устойчивость бизнеса к рыночным колебаниям.
3. Управление сложностью и масштабирование
Для компаний на стадии активного роста (scale-ups) или работающих в нескольких юрисдикциях, операционная сложность возрастает. Назначение COO позволяет CEO сохранять фокус на стратегических инициативах, в то время как COO обеспечивает бесперебойную работу расширяющейся операционной модели.
Ниже мои практические рекомендации для внедрения зон ответственности. 
1. Избегайте дублирования функций. Разработайте меморандум о взаимопонимании, который явно определяет роли и зоны принятия решений.
2. Единое видение, но разные KPI. 
KPI CEO должны быть сфокусированы на росте капитализации и доли рынка. KPI COO — на маржинальности, эффективности активов и качестве операционных процессов.
3. Регулярная синхронизация. Внедрите еженедельные совещания CEO-COO для обеспечения стратегической согласованности и оперативного устранения проблем.

Ключевой вывод: Разделение ролей CEO и COO — это не вопрос иерархии, а стратегический инструмент для управления сложностью и ускорения роста. Компании, которые осознанно подходят к построению своей управленческой архитектуры, в среднем на 15-20% опережают конкурентов по ключевым финансовым показателям.

Сначала — горькая правда: бюрократия неизбежна.  Растет бизнес, растет команда, растет количество процессов. Хаос и куча ошибок или тотальный контроль и никакой скорости? Знакомо?
Вот как бюрократия убивает бизнес: 
· Гибкость на нуле. Пока согласуете, конкурент уже все сделал. 
· Креативность умирает. Сотрудники думают не «как решить проблему», а «как заполнить бланк». 
· Лучшие кадры уходят. Таланты не хотят быть винтиками в системе.
А теперь — шок: без нее тоже нельзя. Она — «скелет» компании, который не дает ей развалиться на бегу. 
Бюрократия:
Ø    Защищает от ошибок и мошенничества. 
Ø    Сохраняет знания (не только у того одного сотрудника, который «всё помнит»). 
Ø    Обеспечивает предсказуемый результат.
Так где же баланс? Ответ: ваша цель — не убить бюрократию, а сделать ее эффективной. 
Вот 3 моих правила «здоровой бюрократии»:
1. Внедряйте процессы только под боль.  Не создавайте правило, пока не случилось 3-5 одинаковых ошибок. Нет проблемы — нет процесса.
2. Регулярно «чистите» правила.  Раз в квартал устраивайте «суд над процессами». Спросите команду: «Какой регламент нас больше всего бесит и можно ли его убить?». Часто оказывается — можно.
3. Автоматизируйте всё, что можно.  Ваша бюрократия должна быть в цифре: CRM, Bitrix24 и т.д. 
Никаких бумажных заявлений на отпуск в 2025 году! У VK появился прекрасный сервис для этого.
Главный принцип: процессы должны помогать работе, а не быть работой.

Внутри управления компанией существуют разные роли, среди которых я выделяю для себя:
· Мечтателей, которые хорошо готовят презентации, мечтают о глобальном, но никогда сами не в состоянии ничего реализовать.
· Мыслителей, которые превосходно владеют профессией, много теоретизируют, но сложно находят язык общения с бизнесом, когда надо делать, а не рассуждать.
· Мастеров, которые умеют совмещать роль мечтателя и роль мыслителя, знают что делать и как делать. 

Без «3М» успех компании не так очевиден, каждая из ролей важна и нужна. Внутри любой компании, которая хочет масштабироваться, без «3М» сложно, так как: 
1. Мечтатель (Стратег) создает вектор движения, вдохновляет команду, привлекает инвесторов.
Но если его не сдерживать, превращается в «фонтанирующего фантазера». Его идеи витают в отрыве от реальности, ресурсов и сроков. Реализовывать их — не его задача.
2. Мыслитель (Аналитик/Эксперт), который оценивает риски для поиска оптимального решения,  строит модели, оптимизирует процессы, не дает наделать глупостей. Но Мыслитель 
может утонуть в аналитическом параличе. Поиск идеального решения становится бесконечным, а момент для запуска упускается. Его девиз: «Надо еще раз все проверить».
3. Мастер (Исполнитель), который превращает идеи Мечтателя и расчеты Мыслителя в конкретный результат. Мастер знает, как обойти подводные камни на практике. Но он может  скатиться в «тушение пожаров» и рутину, если у него нет четких целей от Стратега и качественных инструкций от Аналитика.

Почему бизнес разваливается без баланса «3М»?
— Только Мечтатель и Мыслитель = бесконечные стратегические сессии и нулевая реализация.
— Только Мыслитель и Мастер = идеально отлаженные процессы, которые ведут в никуда. Бизнес теряет рынок.
— Только Мечтатель и Мастер = хаос. Команда бросается реализовывать сырые идеи, наступая на одни и те же грабли.

Ваш главный вывод: Ваша задача как лидера — не пытаться найти одного человека-универсала (это миф), а создать систему, где эти «3М» взаимодействуют.
Определите, кто в вашей команде играет каждую из ролей. Настройте между ними коммуникацию: Мечтатель задает цель, Мыслитель прокладывает маршрут, Мастер ведет по нему машину. Не позволяйте одной роли подавлять другие

Многие собственники бизнеса не считают нужным делать анализ конкурентов, обновлять его. Тем более, если нет желания, еще и платить маркетологам с рынка. 
Вам кажется, что у вас уникальное предложение? Прекрасно. Теперь давайте проверим, не уникально ли оно только в вашей голове.
Анализ конкурентов — это не «отчёт для инвестора». Это ваш стратегический план выживания. Вот что он даёт на самом деле.

Во-первых, вы не платите за их ошибки, а каждый провал вашего конкурента — это бесплатный урок для вас.
· Они запустили продукт-неудачник? Вы сэкономили миллионы.
· Их реклама не сработала? Ваш медиаплан стал точнее.
· Их клиенты уходят с негативом? Вы уже знаете, каких фраз избегать в поддержке.
Провалы конкурентов — ваш самый ценный (и бесплатный) актив

Во-вторых, вы находите дыры на рынке, которые ослепляют от гордыни, а самые  прибыльные ниши часто находятся не «между» конкурентами, а в их слепых зонах.
· Все играют в демпинг? Значит, рынок готов платить за сервис.
· Все хвастаются технологиями? Возможно, клиенты устали от сложности и хотят простоты.
· Они игнорируют конкретный сегмент клиентов? Это ваш шанс стать королём в его нише.
Анализ конкурентов — это карта, где отмечены не их сильные стороны, а их уязвимости. Ваши будущие точки роста.
В-третьих, вы перестаете быть параноиком и начинаете быть проактивным. 

Без  анализа вы реагируете на каждое движение конкурента: «Они снизили цены! Они запустили рассылку!». Это стратегия паники. С анализом вы понимаете логику их действий и можете предсказать следующие ходы. Вы отвечаете не реакцией, а контр-стратегией.
Анализ превращает хаос в шахматную партию, где вы думаете на два хода вперёд.

Что отличает бесполезный анализ от стратегического? Бесполезно составить табличку с 100 параметрами «есть/нет». 
Стратегически: Выявить 3-4 ключевых фактора, на основе которых клиент реально принимает решение в вашей нише (например, «скорость доставки», «наличие экспертного контента», «персональный менеджер»), и сравнить себя с лидерами только по ним.

Говорю команде: многозадачность — это хорошо. Но в растущем бизнесе (1000+ сотрудников) важно отличать рутину от реальных угроз.
За 20 лет в крупном бизнесе для себя я составила чек-лист ситуаций, где задержка в информировании руководства стоит компании миллионов:

·         Арест счета или активов компании;
·         Риск признания адреса массовой регистрацией;
·         Административное производство с приостановкой деятельности до 90 дней;
·         Подача заявления о банкротстве/ликвидации;
·         Крупный иск;
·         Срыв контракта с внесенным авансом;
·         Вызовы сотрудников в правоохранительные органы;
·         Инциденты с признаками уголовного преступления;
·         Внеплановая налоговая проверка;
·         Комплаенс-инциденты (внутренние жалобы, нарушения);
·         Планы по изъятию земельных участков для госнужд;
·         Несчастные случаи на производстве;
·         Истечение срока действия лицензий/прав на ТЗ;
·         Кибер-инциденты — утечки данных, хакерские атаки, сбои в работе критических IT-систем;
·         Резкие изменения в ключевом законодательстве, затрагивающие вашу отрасль;
·         Внезапный уход ключевых руководителей с риском потери компетенций;
·         Существенные сбои в цепочках поставок, угрожающие остановкой производства;
·         Падение репутации — негативные публикации в СМИ, вирусные жалобы в соцсетях;
·         Рейдерские захваты — попытки недружественного поглощения;
·         Техногенные катастрофы на объектах компании;
·         Экологические инциденты с риском крупных штрафов.

Что со всем этим делать? Решение — не в панике, а в системе. Вот её ключевые элементы:

ü  Создайте «красную кнопку» — максимально упрощенный канал экстренной связи.
ü  Проводите регулярные учения по отработке реакций на кризисные сценарии.
ü  Внедрите систему ранних индикаторов для предупреждения рисков.
ü  Назначьте ответственных за каждый тип инцидентов.

Важно: Разработайте матрицу эскалации — кто, кому и в какие сроки докладывает при наступлении каждого типа событий.

На прошлой неделе много говорила с коллегами и партнерами про ценность любого бренда. Не все собственники считают важным, как их бренд выглядит со стороны.
Моя личная позиция — при формировании бренда ценность не в роялти, ценность в его стабильности на рынке. 
Почему дорогой бренд продается дороже? Неочевидный актив, который крадут лучшие сотрудники.  Я много лет в M&A. Есть миф: чтобы дорого продать бизнес, нужны только финансовые показатели. Годовая выручка, EBITDA, мультипликаторы.
На деле это лишь половина формулы. Вторая половина — это ценность бренда. И она влияет на цену сделки не меньше, чем цифры в отчетности.
Вот как это работает:
1. Ценность бренда = гарантия будущих денег.
Покупатель приобретает не прошлое, а будущее компании. Сильный бренд — это предсказуемые денежные потоки завтра, послезавтра и через 5 лет. Узнаваемость + лояльность = стабильный спрос даже в кризис. Это снижает риски для покупателя, а за низкие риски он готов платить больше.
2. Лучшие люди работают ради смысла, а не только ради денег.
Талантливые специалисты — не ресурс. Они — инвесторы. Они «инвестируют» свое время, энергию и карьеру в вашу компанию. Что они выбирают? Конвейер по выдаче зарплат или миссию, в которую верят? Сильный бренд с ценностями — это магнит для тех, кто хочет не «отрабатывать часы», а менять мир. Именно такие люди создают прорывы и ту самую ценность, за которую потом платят покупатели.
3. Что именно видят покупатели?
Когда due diligence (юридическая и финансовая проверка) подходит к концу, умный покупатель смотрит на нематериальные активы:
· Узнаваемость на рынке: не нужно вливать миллионы в раскрутку с нуля.
· Лояльное комьюнити: это защита от ошибок и основа для быстрого роста.
· Сильная корпоративная культура: означает, что команда не разбежится на следующий день после сделки.
· Репутация: экономия на будущих кризисах и скандалах.
Проще говоря, сильный бренд — это готовый фундамент, на котором новый владелец может строить что-то еще большее. А за готовый фундамент платят премию.
Итог: Ценность бренда — это не просто «имидж». 
Это: 
ü  Высокая стоимость бизнеса при продаже. 
ü  Магнит для талантов, которые эту стоимость создают. 
ü  Страховка от рисков для покупателя.
Инвестируя в бренд и культуру сегодня, вы строите не только успешную компанию, но и дорогой актив для завтрашней продажи.
И помните, что люди — важный актив для бренда и его репутации на рынке.